A mediados de 2002, la arquitecta Lorena Zamora, coordinadora del comité de educación de la Cámara de Comercio Americana de Nicaragua (AmCham), analizaba los resultados de la ayuda ofrecida por las empresas a los centros educativos bajo el marco del programa de apadrinamiento de escuelas. El grado de control ejercido por el comité había sido mínimo y debía decidirse si era conveniente continuar de esa manera o, de lo contrario, propiciar una mayor intervención en la definición de lineamientos y en la normalización de cantidades mínimas de apoyo que debían entregar las empresas.
El comité de educación había promovido el programa de apadrinamiento de escuelas mediante el cual las empresas privadas, con el aval del Ministerio de Educación (MECD), prestaban apoyo directo y desinteresado a los centros educativos más necesitados de Nicaragua. El papel promotor de AmCham estaba orientado a despertar el interés en la comunidad empresarial sobre la necesidad de apoyar a la educación, motivar a las empresas que se afilien y que se mantengan dentro del programa, y servir como canal de información y apoyo entre las empresas y el MECD.
Cada relación empresa – escuela era considerada como una alianza individual, enmarcada dentro del programa global promovido por AmCham y aceptado por el MECD. Las motivaciones para cada empresa eran diferentes: deseos de apoyar, cercanía a las escuelas, interés en mejorar la calidad de vida de los niños y esperanza en el largo plazo poder reclutar personal mejor educado, entre otras. Los participantes coincidían en la misión común y en el ideal de mejorar la calidad educativa de la población. La relación entre cada pareja de participantes en el programa se circunscribía a la entrega de ayuda por parte del padrino y a la recepción de la misma por parte de la escuela, previa coordinación entre ambas partes y, en algunos casos, con base en planes y proyectos propuestos por cualquiera de ellos.
Las estrategias de las respectivas organizaciones permanecían sin alterarse. Los padrinos no hicieron cambios en su orientación estratégica ni en su gestión empresarial como consecuencia de esta alianza. Del mismo modo, las escuelas no recibían presiones para modificar sus políticas o su administración interna, la cual continuaba regida por los lineamientos del MECD o de las instituciones estatales correspondientes. No se observaba ingerencia de ninguna de las partes en las operaciones del aliado.
Desde inicios del programa en el año 2000, más de 50 empresas apoyaban sendos centros educativos y los resultados variaban. En parte, estas variaciones se debían a que no se había establecido esquemas comunes de apoyo ni requisitos mínimos a cumplir. La cuantía del apoyo y el nivel de acercamiento dependían, entre otros factores, de los recursos disponibles por el padrino, de la iniciativa del apadrinado y del nivel de compromiso de ambos.
El comité quería mejorar no solo la calidad, sino el alcance y el impacto del programa, para lo cual se había pensado conseguir fondos de fuentes externas. Una alternativa era que el comité se separara de AmCham para crear una organización no gubernamental (ONG) para apoyar la educación.
Este caso puede usarse en un curso sobre la “gerencia de organizaciones sociales”, en la parte final de una sección sobre alianzas, para el análisis y discusión de una alianza compleja, en la cual están involucrados dos niveles (nacional, local) y dos sectores, público y privado. Además puede usarse en cursos de toma de decisiones o de negociación.